План продаж: как рассчитать его по воронке и ёмкости менеджеров

Выполнимый план продаж связывает цель по выручке с количеством возможностей, конверсией и временем менеджеров. Одного процента роста к прошлому году недостаточно: новых лидов может не хватить, а команда не успеет обработать даже доступный поток. Проверка этих ограничений показывает, на каких условиях цель достижима.

Чтобы понять, как составить план продаж, руководителю нужны история сделок, показатели воронки и доступное время сотрудников. Расчёт начинается с выручки и заканчивается проверкой нагрузки. Ниже разобраны формулы, условный пример и способы пересмотреть допущения, если спрос или состав команды изменятся.

Из чего состоит план продаж

План соединяет финансовую цель с операционными показателями: числом сделок, средним чеком, переходами между этапами и ресурсами команды. Каждый показатель отвечает за свою часть результата. Если известна только выручка, руководитель не увидит, сколько возможностей и работы требуется для её достижения.

Цель собственника может звучать как «получить 10 млн рублей за квартал». Операционный план уточняет, сколько договоров обеспечат эту сумму, откуда придут потенциальные клиенты и кто проведёт встречи. Он также учитывает время до оплаты: сделка, начатая в конце квартала, может дать выручку только в следующем.

Как выглядит план продаж в рабочем виде: таблица содержит период, сумму выручки, сделки, объём лидов и ключевые действия. Рядом стоят ответственные, даты проверки и допущения о чеке, конверсии и доступности команды. Если показатель меняется, руководитель видит, какую часть расчёта нужно обновить.

Какие данные нужны для расчёта плана

Для расчёта собирают выручку, число оплаченных сделок, средний чек, длительность цикла и число лидов. Нужны и результаты каждого этапа: сколько клиентов перешло дальше, сколько отказалось и сколько ещё ждёт решения. Источником обычно служит CRM, а суммы оплат дополнительно сверяют с учётной системой.

Исторические данные стоит разделить по продукту, каналу, типу клиента и периоду. Входящая заявка на простой продукт и конкурс крупной компании проходят разный путь. Общий средний чек смешает эти истории и может скрыть падение конверсии в сегменте, от которого зависит основная часть выручки.

Перед расчётом полезно выделить разовые крупные сделки, повышение цен и запуск новых каналов. Изменение состава команды тоже влияет на сравнение периодов. Необязательно удалять такие наблюдения: лучше посчитать результат с ними и без них, а затем объяснить, какое значение подходит для будущего плана.

Минимальный набор для первого расчёта — выручка, число сделок, средний чек, лиды и оценка времени команды. Если истории переходов нет, руководитель фиксирует предварительные нормы и начинает собирать фактические значения. Такой план остаётся черновым: его точность нельзя подтвердить до появления наблюдений.

На схеме путь клиента разделён на последовательные переходы. Для каждого нужны число вошедших, число перешедших дальше и время работы менеджеров. Одинаковые определения этапов важнее подробности схемы: если сотрудники по-разному понимают квалификацию лида, общий показатель перехода будет вводить в заблуждение.

Как составить план продаж по воронке

Расчёт по воронке начинают с выручки и последовательно переводят её в сделки и лиды. Формула проста: количество сделок равно плановой выручке, делённой на средний чек. Если результат дробный, число сделок округляют вверх. Например, для 1 млн рублей при чеке 90 тысяч нужно не 11,1, а 12 сделок.

Затем сделки переводят в необходимое число возможностей. Для этого число сделок делят на конверсию предыдущего этапа, выраженную долей. При конверсии предложений в сделки 25% на 20 оплат потребуется 80 предложений. Остальные переходы считают так же, двигаясь назад до первого контакта с лидом.

Обратная проверка начинается с доступного потока. Количество лидов последовательно умножают на конверсии этапов, а ожидаемое число сделок — на средний чек. Если на входе 300 лидов, общая конверсия составляет 5%, а чек равен 100 тысячам рублей, расчётная выручка составит 1,5 млн рублей.

План по результату задаёт выручку и сделки, а план по действиям объясняет, как команда к ним придёт. Звонки, встречи и подготовка предложений должны опираться на путь клиента и реальные нормы времени. Большое число звонков само по себе не заменяет спрос и не гарантирует нужное число оплат.

Как учесть конверсию этапов

Конверсия этапа показывает долю клиентов, которые перешли на следующий шаг. Её считают как число перешедших, делённое на число вошедших в этап, и умножают на 100%. Для корректного сравнения лучше отслеживать одну группу клиентов до завершения этапа, а не смешивать входы и выходы разных месяцев.

Общая конверсия от лида до оплаты полезна для быстрой оценки, но скрывает слабый переход. Потери могут возникать при первом контакте или уже после коммерческого предложения. Эти ситуации требуют разных действий: в одном случае проверяют скорость обработки, в другом — цену, состав предложения и причины отказов.

Для будущего периода надёжнее рассмотреть несколько сопоставимых групп сделок, а не лучший месяц команды. Разовый скачок после крупной акции не стоит переносить в обычный квартал без поправки. Если лидов мало, даже одна выигранная сделка заметно меняет процент, поэтому диапазон вероятных результатов важнее одной точной цифры.

Снижение конверсии одного этапа меняет потребность во всей верхней части воронки. Допустим, из предложений в оплату переходит 20%, а не ожидаемые 25%. Для тех же 20 сделок потребуется уже 100 предложений вместо 80. При прежних конверсиях выше по воронке вырастет и нужное число лидов.

Как определить ёмкость менеджеров

Ёмкость менеджера — объём качественной работы, который сотрудник может выполнить за период. В расчёт входят не только звонки и встречи, но и подготовка, записи в CRM, согласования и сопровождение сделок. Восьмичасовой рабочий день нельзя целиком считать временем на новые обращения: часть часов уже занята другими задачами.

Для оценки команда сначала определяет доступные часы каждого сотрудника, затем умножает объёмы действий на их среднюю длительность. Например, 100 первичных контактов по 30 минут требуют 50 часов. К ним добавляют время на встречи и предложения, не считая повторно работу, уже включённую в норму контакта.

Полученную нагрузку сравнивают с доступным временем всех менеджеров. Если лидов достаточно, а свободных часов меньше требуемого, ограничение находится внутри команды. Дополнительный поток без изменения процесса создаст очередь и может ухудшить качество обработки. План стоит уменьшить либо подтвердить, кто и когда возьмёт работу.

При расчёте учитывают отпуска, текучесть и время на ввод новичков. Новый сотрудник редко ведёт столько же сделок, сколько опытный коллега с первого дня. Результат лучшего менеджера тоже не равен норме всей команды. Надёжнее считать доступность и нагрузку по людям или хотя бы по группам с похожим опытом.

Как учесть сезонность и цели собственника

Сезонность проверяют по сопоставимым месяцам или кварталам нескольких лет. Повторяющийся спад заявок летом и рост перед праздниками могут влиять на распределение годовой цели. При этом разовая рекламная акция или потеря крупного клиента не доказывают сезонный эффект: для них нужна отдельная поправка.

Рынок США не задаёт норму для отдельной компании. Собственную сезонность лучше проверять по её каналам и сегментам. Если доступен только один год истории, распределение по месяцам остаётся гипотезой. Её полезно сверить с календарём продаж, изменениями цен и сроками рекламных кампаний.

Цель собственника сравнивают с расчётной выручкой при текущем спросе, конверсии и ёмкости. Разрыв не исчезает после утверждения плана: для него нужны подтверждённые действия, например новый канал или дополнительные сотрудники. При изменении цены, продукта или состава команды допущения записывают заново и пересчитывают результат.

Пример: как рассчитать план продаж на данных команды

Возьмём учебный пример на месяц: цель составляет 2 млн рублей, средний чек оплаченной сделки — 100 тысяч рублей. Для простоты считаем, что чек одинаков, а рассматриваемая группа лидов проходит все этапы и оплачивает сделки в течение месяца. В реальной работе сроки переходов нужно проверить отдельно.

Делим 2 млн рублей на 100 тысяч и получаем 20 сделок. Предположим, что в оплату переходит 25% коммерческих предложений. Тогда для 20 сделок нужно 80 предложений. Это расчётная потребность, а не гарантия: отдельная группа клиентов может дать результат выше или ниже исторической конверсии.

Пусть предложение получают 40% квалифицированных клиентов, а квалификацию проходят 50% лидов. Для 80 предложений нужны 200 квалифицированных клиентов, а для них — 400 лидов. Общая конверсия составляет 5%: половина умножается на 40%, затем на 25%. Все значения примера условные, не отраслевые нормы.

Проверим время. Первичная обработка каждого из 400 лидов занимает полчаса, работа с каждым из 200 квалифицированных клиентов — час. Ещё по часу нужны на каждое из 80 предложений и каждую из 20 оплаченных сделок. При непересекающихся нормах общий объём составляет 200 + 200 + 80 + 20 = 500 часов.

В команде четыре менеджера, и каждый располагает 100 часами на эти действия. Вместе они могут выделить 400 часов, поэтому людей не хватает даже при наличии 400 лидов. При тех же пропорциях этапов и длительности работ команда обработает 320 лидов и получит расчётно 16 сделок, или 1,6 млн рублей.

Ограничение примера — ёмкость: для цели не хватает 100 часов. Перед утверждением плана стоит проверить длительность действий, качество потока и распределение работы между сотрудниками. Дополнительные часы или сокращение трудозатрат помогут только тогда, когда мера реально доступна и не ухудшает конверсию.

План от достигнутого и план по воронке: что выбрать

План от достигнутого берёт прошлый результат и добавляет ожидаемый рост или снижение. Метод помогает быстро задать ориентир, особенно при стабильном продукте и команде. Но прибавка сама по себе не объясняет, откуда появятся лиды, хватит ли менеджеров и сохранится ли прежний средний чек.

Планирование продаж по воронке раскрывает связь цели с конкретными переходами и временем людей. Оно сложнее, когда история неполная или этапы в CRM ведут по-разному. Зато руководитель может увидеть причину разрыва и отдельно обсудить спрос, качество обработки и доступную ёмкость команды.

На практике методы дополняют друг друга. История помогает проверить, не выглядит ли новая цель необычно высокой, а воронка показывает условия её достижения. Если прошлогодняя выручка включала разовую крупную сделку, её влияние выделяют отдельно. Затем сравнивают скорректированную базу с новым расчётом.

Как проверить реалистичность плана продаж

Проверка реалистичности начинается с четырёх ограничений: поток лидов, конверсия переходов, время команды и сезонность. Для каждого показателя полезно указать источник и ответственного. Если нужное число лидов превышает подтверждённый прогноз маркетинга, план зависит от ещё не обеспеченного спроса.

Историю используют как контрольную точку, а не как потолок. План может превышать прошлый результат, если компания подняла цены, расширила команду или запустила подтверждённый канал. Важно отделить уже произошедшие изменения от намерений: найм в плане не добавляет часов, пока сотрудник не вышел и не освоил работу.

Разрыв с целью раскладывают на факторы: спрос, конверсию, средний чек и ёмкость. В учебном примере лидов хватает, но команда теряет возможность обработать пятую часть потока. Если же лидов только 300, найм без нового источника спроса не обеспечит 20 сделок при той же конверсии и том же чеке.

Базовый сценарий опирается на подтверждённый поток и обычные переходы. Осторожный использует меньший спрос или конверсию и учитывает возможное отсутствие сотрудника. Целевой предполагает конкретные изменения, например запуск канала с известным объёмом лидов. Для каждого сценария записывают владельца допущений и дату проверки.

Как внедрить план и контролировать его в течение периода

Командный план распределяют между менеджерами с учётом доступных часов, опыта и состава клиентов. Равные доли удобны, но могут быть несправедливы при отпусках или разных сегментах. Личные показатели должны складываться в общую цель, а ответственность за поток лидов и его распределение остаётся у руководителя.

План-факт по воронке стоит проверять регулярно, не дожидаясь конца периода. Руководитель сравнивает лиды, переходы, сделки и загрузку с ожидаемыми значениями на текущую дату. Если встречи идут по плану, а предложений меньше, команда разбирает именно этот переход и причины задержки, а не просто увеличивает число звонков.

ИИ-коммерческий директор OrbitAI помогает анализировать показатели отдела продаж, контролировать план-факт и работу руководителя. Для расчёта важно, чтобы CRM отражала реальные этапы и суммы сделок. Система может показать отклонения, но смысл поправок и решение о новом плане остаются за командой и собственником.

Главное о расчёте плана продаж

Выполнимый план связывает цель по выручке с воронкой, конверсией и доступным временем команды. История и сезонность помогают выбрать допущения, но не гарантируют будущий результат. Регулярная сверка с фактом показывает, когда нужно менять действия, ресурсы или сам план.